HRBP更有发展。
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HRBP和传统HR在内部组织架构上，是不同的分工模式
传统的HR，我们都非常熟悉，它是基于6大模块的职能来进行分工的，当你说到HR的时候，也会说这个HR是做招聘的，那个是做薪酬的。
它将人力资管理的工作划分为招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系和人力资源规划6大功能，在人力资源部门，通常也是按照这样的功能模块来进行分工。
很多人对HRBP表示很困惑的原因也在于，好像没有办法从这6个模块来对其进行分类。事实上，当我们在说HRBP的时候，其实是在说另外一套分工体系。
HRBP是人力资源三支柱中的其中之一的职能，按照人力资源三支柱的人力资源分工模式，会将人力资源的工作分为3大类：
第一类就是核算工资、办理入离职手续、开具各类证明、发布招聘信息筛简历约求职者面试这一类基础的操作性工作。
强调将其规范化、统一化，由人力资源共享中心（SSC）来承担。SSC就是人力资源三支柱模型中的其中之一；
第二类就深入到各个业务部门的HRBP，这部分HR需要了解业务需求，并发现他们在达成业绩目标过程中所存在的人力资源管理方面的问题，给出具体解决方案并推进执行；
第三类是专家团（COE），这一部分的HR为HRBP提供专业上的支持，同时站在全公司范围内来看要实现公司整体战略，在人力资源ZC上应该要做什么、应该实行一些什么样的人力资源项目等等。
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HRBP和传统HR在基本定位上不同
如果从人力资源的发展史上来看，很显然，人力资源三支柱模型是在传统6模块的人力资源上发展起来的。
在工业生产为主的时代，人力资源工作更多地会强调计划。
比如公司当年的战略目标是什么，因为做什么怎么做都是很清楚的，那么需要多少人来做、需要什么样的人来做也都是清楚的，这样就可以做人力资源的招聘、培养计划，进而有人力资源预算计划。
也就是说，整个人力资源的工作，都是可以在这种目标分解的思路下将工作按部就班地推进下去，用6大模块的功能恰好就是这种目标分解下的产物。
但在知识经济时代，对人才更高的要求、更大的变化就让过去的传统HR模式跟不上企业的发展了，于是，在理论界出现了一个新的方式，那就是用我们前面说到的人力资源三支柱模式取代传统的`6模块。
传统HR的定位是确保每一个职能完成对应人力资源工作，更强调功能本身；
而HRBP，则是强调用HR的专业理论和工具来促进业务部门达成战略目标，更关注最终更大层面上的结果。
03
HRBP和HR主要工作内容不同
通过前面的介绍，你肯定也知道这两者的工作内容不同了。
这里重点说一说同样的一件工作，HRBP和HR的要求到底有什么不同。
就拿大家都比较熟悉的招聘来说，部门负责人提出自己要招一个新人有什么样的具体要求、希望什么时间到位。
如果是一名普通的招聘HR，他按照这个要求去发招聘信息、约面试，并且在用人部门规定的时间找到了合适候选人，那么就是将一件工作完成得特别出色了。
但如果HRBP这么去做，就是非常不合格的。
部门要求招聘一个人，HRBP首先要分析，为什么产生这个需求？用人部门给出的招聘条件招来的人能解决用人部门希望通过招人解决的问题吗？如果不能，HRBP你的专业建议是什么？
如果能，目前人才市场上对于岗位的人才供应情况如何，要求及薪资预算是否合理？等等，这一系列问题，都是需要HRBP与用人部门的负责人一起讨论清楚的。
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HR是人力资源管理的统称，它分为不同级别和职能。而传统人事一般是和行政部做相类似的工作，比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代人力资源，主要通过六大模块实现企业管理。
HRBP是人力资源管理三支柱中的其中一部分，叫做人力资源业务伙伴。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。作为HRBP，还负有洞察行业发展趋势的责任，及时了解客户和产品市场的变化规律。
HRBP与传统HR有什么区别
1、业务层面
传统HR分模块管理，一人或几人各负责一个小模块，对各自的模块业务比较精通；HRBP则不然，它的工作按公司经营业务范围分，一人或几人负责不同的`业务部门，涉及各个模块的人力资源，比较全面，但对每个模块不一定都精通；
2、工作自主性
传统HR更倾向于接受指令，角色为执行者；HRBP因为贴近业务，更倾向于业务合作伙伴，角色为协调者和问题解决方案设计者；
3、部门归属
传统HR归属人力资源部管理，HRBP则不一定，有的归属共享中心，有的归属人力资源部，有的归属业务部门，根据企业的战略设计而定 。
总体而言，HRBP更能适应当前企业经营管理的需求，使得人力资源的工作更加“贴地气” 。